都說數字化轉型是“一把手工程”，但問題是很多企業的一把手并不真正懂得數字化，導致轉型流于形式或半途而廢。很多企業一把手認為數字化就是技術活，自己不懂技術，就該交給IT部門去辦，但不懂數字化背后的邏輯，便難以把握轉型的戰略方向與業務價值。那么一把手該如何學習數字化？老楊認為在2026年企業一把手是時候要掌握數字化轉型的知識體系了，這是做好數字化的基本功。

五大問題與誤區

傳統企業一把手在數字化轉型知識體系上的問題，并非簡單的“不懂技術”，而是對數字化轉型的本質、復雜性、路徑和自身角色存在系統性認知偏差。具體可歸納為以下五大問題與誤區：

第一，認知層面：將數字化簡單等同于“技術工具化”

很多傳統企業一把手認為數字化轉型就是購買和部署一套或幾套先進的軟件系統（如ERP、CRM、大數據平臺），把復雜的系統性工程簡化為一次性的IT采購項目。看到同行或標桿企業用了某套系統效果好，便要求“一個月內復制出來”，忽視企業自身獨特的管理模式、業務流程、人員結構和企業文化，導致系統上線后水土不服，業務部門抵觸強烈。還有一些企業一把手過度迷信最新技術，認為上了新技術就能自動解決所有管理問題（如效率低下、成本高昂、決策失誤），忽視管理變革和流程再造的必要性。

造成以上問題的根本原因就是企業一把手對數字化轉型是“轉”重于“數”?的本質理解不清。

第二，價值層面：追求“立竿見影”與短期財務回報

一些企業一把手期望系統上線后立即看到“降本增效”的量化成果（如裁員多少、利潤提升多少），缺乏對轉型長期性、艱巨性和價值滯后性的心理準備，這就是典型的“速效論”，同時又?將數字化投入視為“燒錢”的成本中心，而非面向未來的戰略投資。當短期內看不到財務回報時，容易動搖、削減預算甚至叫停項目。這就是典型的用工業化時代的“項目制”投資回報率（ROI）思維，來衡量數字化時代的“能力建設”和“戰略布局”價值。

第三，角色層面：“甩手掌柜”與“過度干預”兩個極端

最常見的現象是一把手雖然嘴上喊“數字化轉型是一把手工程”，但實際工作中將其完全授權給分管領導或CIO，自己只做“掛名領導”，不參與關鍵決策、不協調核心資源、不帶頭使用系統。另一個極端是過度干預具體技術選型和功能細節，甚至連軟件界面也要換成自己喜歡的字體，以外行的想法指揮內行的執行，導致技術路線混亂、項目反復。發生這些問題的根源就是一些一把手對自身在轉型中的核心職責認知模糊。

第四，方法論層面：缺乏系統規劃，迷信“彎道超車”

最典型的現象就是企業要么沒有清晰的數字化戰略藍圖和實施路徑圖，“業務想到哪做到哪”；要么規劃貪大求全、脫離實際，無法落地執行。一些一把手最容易被供應商的華麗PPT和流行概念（如中臺、區塊鏈、元宇宙）所迷惑，脫離企業實際發展階段和真實痛點，為技術而技術。盲目追求“彎道超車”，幻想通過一次性投入實現跨越式發展，忽視了數字化能力需長期積累的客觀規律。這種急于求成的心態，往往導致資源錯配、項目爛尾，甚至透支企業對數字化轉型的信心。

第五，組織與文化層面：忽視“人”與“利益”的變革

這是大部分傳統企業常見的問題，部分企業一把手根本沒有意識到要建立跨部門的數字化轉型委員會或融合團隊，權力和利益格局未被重新梳理，導致部門墻林立，協同困難。更嚴重的是，面對轉型帶來的利益重構，一把手往往回避矛盾，導致變革流于表面。員工因缺乏參與感與激勵機制而產生抵觸情緒，數字化淪為“上層熱、中層拖、基層怨”的尷尬局面。最為關鍵的是大部分企業根本沒有“數字化文化”，企業沒有培育數據驅動、試錯容錯、開放協同的數字文化，仍是傳統的“老板文化”或“經驗主義”。所以在根本上企業數字化是難以做好的。

對于以上問題產生的后果，老楊在之前的文章中多次提及，在這里就不做過多的描述，所以我們也不難看出傳統企業一把手的數字化轉型知識短板，核心在于“認知的深度”?不足。這導致了?“戰略的偏差”、“角色的缺位”?和?“方法的錯誤”。而改進的起點，始于一把手的自我革命。

老楊認為數字化轉型的成功，30%靠技術，70%靠領導力。一把手的認知深度決定轉型高度，一把手的決心強度決定轉型力度，一把手的參與程度決定轉型速度。那么一把手該如何正確的參與數字化轉型？

一把手“十要十不要”

十 要

1.要親自學習：掌握數字化基礎知識；

2.要親自掛帥：擔任轉型領導小組組長；

3.要親自體驗：使用自家數字化產品；

4.要親自決策：關鍵問題親自拍板；

5.要親自協調：打破部門墻，推動協同；

6.要親自宣導：反復傳達轉型重要性；

7.要親自激勵：表彰先進，樹立榜樣；

8.要親自檢查：定期檢查轉型進展；

9.要親自調整：根據實際情況調整策略；

10.要親自堅持：保持戰略定力，不輕易動搖。

十不要

1.不要當甩手掌柜：委托他人全權負責；

2.不要只重技術：忽視業務與組織變革；

3.不要急于求成：期望一夜成功；

4.不要回避矛盾：遇到阻力就退縮；

5.不要朝令夕改：戰略頻繁變動；

6.不要忽視培訓：認為員工自然就會；

7.不要單打獨斗：僅靠IT部門推動；

8.不要忽視文化：只改流程不改思維；

9.不要閉門造車：不學習外部經驗；

10.不要半途而廢：遇到困難就放棄。

一把手若不能從認知革命開始，以上“十要”便是空中樓閣，“十不要”則會步步踩坑。真正的轉型始于自我顛覆，唯有將權力重構、利益再分配擺上桌面，以數據驅動打破經驗主義桎梏，用協同機制瓦解部門壁壘，才能讓數字化從口號落地為行動。