— 1 —企業真的需要CDO來領導數字化轉型嗎？

企業真的需要任命一名首席數字官——CDO，來推動其業務的數字創新和轉型嗎？或者將這一職責整合到現有公司高層中的更有意義？例如：即首席信息官（CIO）、首席營銷官（CMO）、首席技術官（CTO）、首席戰略官、首席數據官（CDO）、首席運營官（COO）、首席財務官（CFO）和其他高層？或者，開發新的數字化能力的任務是否更適合一些公司最近形成的另一個角色——首席營銷技術官——明確專注于利用新興數字技術來改進面向客戶的流程和活動？在這個問題上業內并沒有形成統一的意見，仍然存在很大分歧。而且，顯然，適用于一種公司或行業的方法可能不是另一種公司或行業的最佳解決方案。此外，我們不要忘記一些組織是“原生的數字化” ——Gartner用這個術語來描述“1995 年之后成立的一代組織，其運營模式和能力基于利用互聯網時代的信息和數字技術作為核心競爭力” ——而大多數公司都是在更傳統的商業模式占主導地位的工業時代成長起來的。可以說，新技術領軍企業的 DNA 中嵌入了對數字技術的基因，而許多老公司則面臨著重新思考和重新調整其舊業務模式以適應當今截然不同的數字化環境的巨大挑戰。前者當然不需要在致力于建設數字化能力的組織中擔任特定角色，因為這些技術和能力已經是他們工作的基礎。但對于后一類企業來說，可能有人認為，專注的領導角色對于他們數字化轉型的成功以及企業最終的生存至關重要。這可以解釋過去十年全球任命的CDO人數呈指數增長的原因

。— 2 —數字化浪潮來了！

據估計，早在 2008 年，全球 CDO 可能不超過十幾個。到 2010 年，這一數字翻了兩番，但全球范圍內仍然只有大約 50 名高管。到了 2015 年，CDO 的數量已經超過 2000 人。自 2015 年以來，數字浪潮繼續呈指數級增長。2017 年，思略特 (PWC) 的一項研究發現，大約 19% 的全球頂級公司現在擁有 CDO，其中 60% 自 2015 年以來被聘用。歐洲、中東和非洲的增長高于世界其他地區。在歐洲、中東和非洲 (EMEA) 國家/地區運營的領先企業中，約有 38% 在其組織結構圖中開設了首席數字官職位。排在第二位的是北美，大約 23% 的頂級組織任命了 CDO。當我們超越地區而專注于特定國家時，法國在歐洲領先，大約 62% 的受訪公司擁有 CDO 職位，其次是德國，為39%，英國為35%。在亞太地區，澳大利亞領先，該國約 40% 的主要企業擁有 CDO，其次是印度，占20%。有趣但不足為奇的是，金融服務、通信、媒體和娛樂、消費品和零售等面向消費者的行業在任命CDO方面處于領先地位。在參與調查的公司中，35% 的保險公司、28% 的媒體/娛樂/通信公司以及 27% 的銀行和消費品/零售公司都任命了 CDO。接下來是食品和制藥公司，分別占 23% 和 19%，其次是汽車行業，占 15%。規模的另一端是服務于 B2B 市場的經典工業公司——制造業、公用事業、采礦或石油和天然氣等行業，其數字分別下降到 13%、12%、5% 和 3%。

?— 3 —什么是首席數字官？

從本質上講，CDO是一名C級高管，其主要職責是通過將組織的傳統模擬業務轉變為數字業務來推動增長和戰略更新，特別關注通過智能使用數字工具、平臺、技術和服務來創造新價值的過程。那么，首席數字官 (CDO) 和更熟悉的首席信息官 (CIO) 角色之間有什么區別？簡而言之，雖然 CIO 傳統上監督公司的 IT 基礎設施以提高運營效率，但 CDO 更關心實施能夠實現戰略創新和業務轉型的數字計劃。讓我們更詳細地比較這兩個角色：CIO與CDO

從廣義上講，傳統的 CIO 可以說是連續性的管理者，而 CDO 是變革的管理者。公司知道他們一方面需要平衡當前業務的連續性，另一方面需要快速的技術變革和深度的戰略更新，這就是為什么現在存在兩個獨立的領導角色的原因。話又說回來，大量的 CIO 試圖彌合兩者之間的差距，模糊了兩者的角色，讓 CDO 的位置過時。時間會證明這是否是一種更好的做事方式。CIO當然需要在組織中轉變為更現代的角色，原因之一是公司技術支出的比例正在上升，目前在所有行業中處于 10 年來的最高水平，現在是在傳統 IT 職能之外進行管理的。但根據我的經驗，很少有高管能夠靈巧地在業務范圍的兩端都表現出色。不可避免地，CIO 傾向于將注意力集中在公司現有的業務運營上，而 CDO 的眼球則向外關注客戶忠誠度、品牌體驗、未來戰略以及新業務模式和收入流的創建等問題。同時管理這兩個相反的觀點非常困難，而且還需要不同的心態、技能和專業知識。這有助于解釋為什么根據最近對 84 個國家/地區近 4,000 名 IT 領導者的調查（由 Harvey Nash 和畢馬威進行），“許多 CIO 承認他們正在努力在其組織中引入有效的數字戰略。”?相比之下，“一半擁有專門的 CDO 的組織和超過 40% 的擁有代理 CDO 的組織報告說擁有明確的企業數字化戰略，而沒有 CDO 的組織只有 21%。” 更重要的是，“這些公司更有可能重新設計公司的業務流程，以利用數字技術，而不是那些只有 CIO 的公司。” 在選擇擔任 CIO 和 CDO 這兩個不同角色的公司中，兩位高管可以共同推動組織內部、外部和整個組織的數字化進步。根據上述調查，ComputerWeekly.com總結說：“最成功的公司同時雇傭 CIO 和首席數字官 (CDO)，他們協同工作以利用創新技術。”?

— 4 —CDO應向誰匯報？

當我們考慮到數字技術對這個職位的重要性時，答案似乎很明顯。事實上，在過去幾年引入這一角色的許多公司中，CDO 向 CIO 或 CTO 報告。但是有些人發現這種結構在實踐中效果不佳。一家全球工程公司在經歷了幾年因在其組織結構圖中增加 CDO 所導致的緊張局勢后，決定改變報告路線。CDO 最初向 CIO 報告的地方，今天正好相反。CIO 向CDO匯報，而首席數字官又直接向 CEO 匯報。事實上，該公司此后還在其所有業務部門任命了數字官員，他們共同向業務部門領導和 CDO 報告，在更多的公司中，特別是在面向客戶的行業中，CDO 最初是作為傳統營銷職能的延伸，對 CMO 負責，主要負責新的數字活動，如社交媒體、移動應用程序和數字客戶體驗。事實上，從統計數據來看，今天大約三分之二的 CDO 仍然駐留在公司的營銷職能部門內，而只有大約三分之一的人向 CIO 或 CTO 匯報工作。在我看來，這兩個方式都是次優的，我傾向于在組織結構圖中給 CDO 一個更高的級別，至少與 CIO、CTO 或 CMO 處于同一級別，并且在適當的情況下，也許甚至更高一級。多年來，商業界一直存在一個錯誤的假設，即數字化只是公司一直以來所做的事情的附屬品——實際上，可以將其固定在組織中（即通過添加數字營銷功能或新角色） IT 內部），而不是融入企業的各個方面。然而，今天人們意識到，數字創新和轉型需要成為企業戰略和運營的核心，甚至可能推動對商業模式本身的徹底改造。正如麥肯錫喜歡說的那樣，“數字不僅僅是一種東西——它是一種新的做事方式。” 因此，在許多組織中，CDO 的角色現在正在演變和擴大，幸好承擔了更廣泛和更具戰略意義的層面。

過去幾年，已有 100 多名 CDO 晉升為公司總裁或CEO，這反映了這一點。其中包括 Ganesh Bell，Uptake 總裁，GE 前 CDO；Adam Brotman，J.Crew 總裁，星巴克咖啡公司前 CDO，Blue Nile 的首席執行官兼總裁，Target 的前 CDO。2016 年 3 月，福特在帕洛阿爾托成立了一家名為 Ford Smart Mobility 的專門數字子公司，并任命 Jim Hackett 為我提供服務作為新單位的董事長。他的任務是幫助福特推動數字創新和轉型，作為實現 21 世紀移動性的一種手段，部分是為了應對來自 Uber Technologies Inc.、Alphabet Inc. 等科技巨頭的威脅，因為它們繼續進軍汽車領域商業。僅僅一年多后，哈克特就被提升為福特汽車公司的總裁兼首席執行官。像這樣的公司正在實現高水平的數字意識和成熟度，了解 CDO 角色的重要性。但在仍在追趕數字化的組織中，CDO 有時可能最終陷入 CIO 和 CMO 之間，他們自己可能會根據自己的觀點、戰略和優先事項進行拉鋸戰，即使他們的職能是相互沖突的角色應該是相交的。這會使 CDO 的工作成為一場政治噩夢，成功的希望渺茫。

— 5 —首席數字官的職責？

既然我們知道了首席數字官可以帶來什么，讓我們來看看應該成為 CDO 角色的具體職責是什么。由于職位本身仍然相對較新且發展迅速，因此許多組織將需要超越模糊、定義不明確或過時的職位描述。以下是許多公司現在考慮擔任此職位的一些關鍵職責：

制定和實施數字化戰略：為公司的未來制定明確且引人注目的數字化戰略，并確保所有相關的數字化舉措完全融入領導承諾、資源分配和執行的戰略規劃流程。

作為跨職能變革推動者：CDO 必須是公司在數字化轉型過程中的核心領導者和整合者，在數字化舉措和能力的推出中充當所有其他高管和職能之間的中介，充分整合業務和技術，縮小組織的各個職能部門和業務部門之間和之間存在的數字績效差距。

推動數字創新：與整個企業的團隊合作，為產品、服務、流程、客戶體驗、營銷渠道和商業模式生成創新的數字解決方案。CDO 應擁有并集中監控數字創新項目組合，而單個項目的部署可能由其他高管和團隊負責。

衡量數字項目的投資回報率：數字創新和轉型計劃應通過例如提高客戶參與度和忠誠度、推動新收入或實現新效率來創造價值。由于這些結果是可衡量的，CDO 應監控和報告與企業 KPI 相關的數字項目和投資的 ROI 結果，目的是展示這些舉措的積極影響。

擴展數字創新生態系統：建立、管理并繼續發展內部和外部的數字創新生態系統，利用組織內外的能力（在外部合作伙伴網絡中）將數字技術應用于業務。

培養數字人才：目前市場和組織內部對數字創新和轉型的需求超過了合格人才的供應。因此，CDO 必須與 HR 密切合作，以吸引和留住頂尖人才，并在整個公司內建立數字化能力。

— 6 —對數字領導力的需求

CDO 的工作是成為數字化領導者，能夠成功推動整個企業的轉型工作，實現多年的數字化卓越之旅。

CDO還需集業務知識、IT知識和經濟學、統計學于一身。

業務專家：了解本企業的業務狀況和所處的行業背景，包括一些細節的業務領域的相關術語等。

IT專家：尤其是在數據的認知上，理解數據的整個結構，企業的數據源狀況、大小等，有數據的相關處理分析操作能力，如建模等。

統計學專家：可以將數據與業務聯合起來分析，讓數據真正地開口說話，以此給出相應的市場傳播和產品改進意見。

這對任何個人都抱有很大的期望，但它也代表了當今最令人興奮和最重要的企業角色，因為公司正面臨著數字經濟的新戰略挑戰和業務需求。如果不創建這個關鍵的領導角色，任命有資格的人來填補它，并從組織的最高層支持所選擇的高管，公司還能指望如何實現數字轉型之旅，邁向全數字化的未來？