十年前，顧問必須提高認識并教育客戶治理;突出監(jiān)管風險，合規(guī)要求，處罰等。這更像是出售保險產(chǎn)品。今天，全球組織都了解數(shù)據(jù)治理（DG）是什么，它的好處以及不管理數(shù)據(jù)的風險。實際上，大多數(shù)組織都有實施數(shù)據(jù)治理的計劃/策略。但是，在運營方面，組織遠遠落后。如果資金和高層管理人員的承諾不是障礙，那么什么阻礙了運營？

“這些建議不是為滿足組織需要而量身定制的嗎？

“運營模式/實施路線圖缺乏細節(jié)嗎？”

“實際的實施可行性是否受到質(zhì)疑？”

“訓練和/或恐懼失敗的原因是什么？”

一切都從哪里開始？

2000年初，“資產(chǎn)”一詞代表除了“數(shù)據(jù)”之外的所有東西;比如對技術，基礎設施，勞動力等的投資。企業(yè)需要一段時間才能理解其組織的骨干是“數(shù)據(jù)”，他們的競爭優(yōu)勢與數(shù)據(jù)質(zhì)量，管理和治理成正比。

隨著組織的發(fā)展（有機和無機）并且需要一種有效和控制成本的方法，對數(shù)據(jù)治理的需求變得至關重要。為了加劇這個問題，組織中的數(shù)據(jù)消費者開始創(chuàng)建影子市場[1]并在其桌面上本地處理數(shù)據(jù)以進行報告和洞察。這種影響是巨大的，因為用戶現(xiàn)在可以隨意操縱和發(fā)布數(shù)據(jù)，沒有問責制和所有權(quán)。此外，這使組織容易受到數(shù)據(jù)竊取，數(shù)據(jù)處理不當，錯誤（監(jiān)管）報告和錯誤見解/決策的影響。

解決方案的一個解決方案是治理，因為它有助于流程優(yōu)化和標準化，所有權(quán)和問責制，效率改進以及控制快速企業(yè)架構(gòu)中斷。因此，組織開始投資于圍繞數(shù)據(jù)治理制定戰(zhàn)略，分配預算并確定利益相關方以推進治理計劃。在某些情況下，創(chuàng)建了首席數(shù)據(jù)官（CDO）角色并加入了該角色。

實施治理需要什么？

事實上，戰(zhàn)略更像是理論，它只能作為運營的指南。實施該戰(zhàn)略需要在組織內(nèi)的多個層面進行大量理解，溝通，支持和協(xié)作。至少，運營需要管理（人員和流程）和工具（技術）的行為來支持治理的各個方面。簡而言之，

無論組織中的級別如何，所有相關利益相關者都可以安全地獲得支持。采用的實施方式對此有深遠的影響。這三種風格是：

入侵或強迫：業(yè)主和管家被告知他們的新職責，這更多地是他們現(xiàn)有職責的補充。這種風格在高度監(jiān)管的行業(yè)中很常見，例如銀行和金融服務，其中治理至關重要。這種風格具有很高的抵抗率，因為治理被視為開銷。此外，擁有老員工的組織發(fā)現(xiàn)很難實現(xiàn)這種風格。

部分入侵或被動：只有某些關鍵過程，控制和責任被強加給所有者和管家。根據(jù)文化，復雜性，利益相關者可用性，選擇管理人員等各種參數(shù)，這種風格可以成功運作。

非侵入性或混合性：與數(shù)據(jù)的關系定義了誰將成為所有者和管家。這是推薦的樣式，因為責任直接與其現(xiàn)有的作業(yè)功能和與數(shù)據(jù)的關系相關聯(lián)。此外，這種款式在三種款式中具有最高的采用率/買入率。

一起解決治理（人員，流程和技術）的三個組成部分。雖然在實施時，可以一次一個地處理這些組件，但在操作期間，它們必須一起使用。例如，在沒有技術組件的情況下解決人員和流程組件可能導致挫敗感，低效率和高操作成本。同樣，由于缺乏標準化和控制，在沒有流程的情況下?lián)碛腥藛T和技術組件可能會導致混亂和混亂。接受數(shù)據(jù)治理是一段隨著時間的推移而發(fā)展的旅程。采用分階段方法進行試點推廣。在擴展到其他數(shù)據(jù)域和業(yè)務單位時微調(diào)流程。