組織實施變革，為內部利益相關者或股東創造價值和利益。通常，價值創造只不過是在優化風險的同時享受理想資源成本帶來的好處。
例如，簡單的零售銀行業務無法從其資產中產生擴展價值，以防無法管理與未償還客戶相關的風險。同時，如果它不向更多客戶提供貸款或接受優質存款，則收益將受到威脅。這可能意味著獲得接受和服務增加的客戶群的能力。通常，這些方面是由增加的營銷，銷售，發起和服務能力驅動的。
能力增量或新功能是推動上述變化的常見現象。我們不會深入研究在這種情況下需要什么樣的功能，但我設置了進一步閱讀的背景。
一旦組織從變更治理中劃分變更管理，就可以保證福利管理。數據管理是指規劃，構建和運行這些功能;?治理涉及監控，評估和指導促成因素，以確保業務從部署的功能中實現100％的收益。
讓我們把它放在數據的角度。在主要數據辦公室，我們采用計劃治理，這是變革治理的一種變體。這是為了評估和指導數據政策引導的視線中與數據相關的變化。
對于本文，我將數據視為需要像技術或流程變更一樣積極管理的企業資產。我們不應忽視的另一個關系是，在委托數據治理辦公室時，項目管理辦公室（PMO）在數據辦公室內建立，或者與企業PMO一起擴展和集成。
當在項目的特定階段或任何變更中解決利益實現，風險優化和資源優化的所有方面時，價值創造是成功的。大多數公司在整個計劃時間表中將這些占位符稱為收費站。這些占位符確保負責任的利益相關者在項目階段批判性地決定實現結果的各種選擇。負責任的利益相關者交換觀點，而責任級聯的人提出他們的想法，最后程序指向下一個可行的狀態。
例如，人們常常發現重復利益是在許多變化的第一個收費站期間提出的一個共同方面。在找到一個重復利益的程序時，指導一些程序將其基本功能合并為具有類似好處的另一個程序的附加功能。程序的下一次評估發生在合并要求之間的關系發布之后。
讓我們看一下信息技術和數據管理背景下的計劃治理之間的差異。
“數據治理是對數據管理活動的監督，以確保在組織中實施數據的策略和所有權。重點是將數據管理功能與相關數據所有權角色和職責正式化。此外，數據治理還可確保數據管理具有資金支持和可持續性。“
例如，在治理委員會中，我看到了一個轉換程序，提出了一個設計，使用數據管道而不是企業服務總線（ESB）。雖然后者尚未作為另一項計劃的結果。
架構委員會所說的理由是，利用ESB將需要當前的程序等待一個月來執行其要求。作為理事會成員，我們檢查了風險，依賴性，選項和合規性方面，以了解解決此決策的最佳方法。
評估變更的一些問題如下：
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該項目是否符合當前的業務需求？
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該項目是否為企業提供了價值？
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產出是否在時間，成本和業務要求方面明確界定？
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能否以透明的方式監測和衡量項目？
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是否明確定義和管理任何風險？
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該項目是否符合任何監管要求？
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我們是否正在計劃和安排能力
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現在要做出什么決定？
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有什么問題
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我們是否根據預算和評估計劃進行了工作
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有項目變更的目標
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范圍是否有變化
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變更管理是否運作良好
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該計劃是否被邀請加入建筑委員會
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我們成功完成了多少范圍？
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隨著時間的推移，團隊如何朝著目標前進？
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我們如何處理成本？
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與其他團隊相比，這支團隊的進展如何？
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我應該幫助哪些球隊重回正軌？
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