小億之前分享過很多主數(shù)據(jù)管理的方法論和實操經(jīng)驗，今天通過一個案例詳細拆解主數(shù)據(jù)項目落地全流程步驟，并分享項目重難點解決經(jīng)驗，幫助項目經(jīng)理避坑。希望對你有所幫助！

01項目背景
某大型國有企業(yè)，是一家綜合性的國有資本投資運營公司。經(jīng)過數(shù)十年的信息化建設(shè)取得了長足發(fā)展，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都采用了信息化手段管控和數(shù)據(jù)沉淀，已經(jīng)建立了包括合同管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、OA、門戶系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)集群（預(yù)算、共享、資金、核算系統(tǒng)）、采購管理平臺、檔案管理系統(tǒng)在內(nèi)的多個信息化系統(tǒng)，且運行多年，積累了一定數(shù)量的各類型數(shù)據(jù)，系統(tǒng)之間通過API打通。主數(shù)據(jù)管理存在以下問題：

同一數(shù)據(jù)在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在不同的名稱和屬性，導(dǎo)致“一物多碼”的現(xiàn)象
不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)由各部門獨立維護，彼此間相互獨立，形成了數(shù)據(jù)孤島
主數(shù)據(jù)分散在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)質(zhì)量差、數(shù)據(jù)標準不一致，數(shù)據(jù)缺乏權(quán)威性
集團缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交互平臺，業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間存在數(shù)據(jù)壁壘，數(shù)據(jù)集成、交互成本高
以上這些導(dǎo)致各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)集成和交互水平較低，難以形成有效的系統(tǒng)協(xié)同和數(shù)據(jù)決策支撐。當系統(tǒng)間進行數(shù)據(jù)集成和交互時，會耗費大量的人力、物力、財力資源來支撐業(yè)務(wù)流程及決策分析。

02項目規(guī)劃
此項目的整體目標是要打造“四個一”，即一個體系建設(shè)，建立適合于各業(yè)務(wù)板塊都能通用的主數(shù)據(jù)管理體系，以滿足集團主數(shù)據(jù)管理精細度的需求；一套組織規(guī)劃，建立主數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)能力，設(shè)置合適的標準化組織、流程機制與平臺固化主數(shù)據(jù)管理的工作，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分類管理；一套落地標準，按照新制定標準逐步規(guī)范統(tǒng)一全集團主數(shù)據(jù)，保證各個系統(tǒng)中的主數(shù)據(jù)標準一致，主要包括屬性標準、編碼一套落地標準標準、流程標準等統(tǒng)一；一套主數(shù)據(jù)管理平臺，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)（PM、MIS、NC、OA、專家系統(tǒng)等）數(shù)據(jù)分發(fā)集成。

最終實現(xiàn)主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理、滿足主數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求，保障主數(shù)據(jù)高質(zhì)量，構(gòu)建主數(shù)據(jù)高效共享、提升企業(yè)運營效率、降低主數(shù)據(jù)管理成本等目標。

整個項目的建設(shè)思路從管理和技術(shù)兩個層面進行，最終形成主數(shù)據(jù)管理組織、主數(shù)據(jù)管理制度、數(shù)據(jù)標準管理制度、主數(shù)據(jù)建設(shè)范圍、主數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)初始化、主數(shù)據(jù)模型落地、主數(shù)據(jù)審批流程落地、主數(shù)據(jù)分發(fā)流程落地、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)用戶落地、主數(shù)據(jù)運行模式落地。

整個建設(shè)內(nèi)容是從分散管理模式到集中管理的模式，主要包括體系建設(shè)如組織制度、標準體系等建設(shè)，然后是平臺能力的建設(shè)，需要有一個主數(shù)據(jù)管理平臺的工具去高幫助我們高效的去實施主數(shù)據(jù)項目，最后是主數(shù)據(jù)治理的一個服務(wù)，包括主數(shù)據(jù)實施過程中要去開展哪些工作，以及主數(shù)據(jù)建設(shè)完成之后如何去運營，持續(xù)的去產(chǎn)出高效的主數(shù)據(jù)。

02項目實施落地
主數(shù)據(jù)項目實施的標準流程，分為咨詢規(guī)劃和實施落地兩大部分，主要是四大步驟，分別是現(xiàn)狀分析評估、體系規(guī)劃、實施規(guī)劃、平臺搭建與落地。

現(xiàn)狀分析與評估：是要了解企業(yè)的一個現(xiàn)狀是什么樣的，將企業(yè)現(xiàn)在的問題識別出來，以及現(xiàn)在企業(yè)的數(shù)據(jù)管理成熟度了解清楚。
體系規(guī)劃階段：就要去設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的一個組織架構(gòu)、企業(yè)的主數(shù)據(jù)管理制度、考核辦法標準規(guī)范以及主數(shù)據(jù)運營怎么去設(shè)計。
主數(shù)據(jù)實施：有了一個頂層設(shè)計規(guī)劃之后，就要去落地主數(shù)據(jù)實施，制定編碼分類、屬性、字段、審批流程、整合清洗分發(fā)、集成切換策略等，主數(shù)據(jù)實施的過程中是根據(jù)這些策略去執(zhí)行的。
平臺落地：將主數(shù)據(jù)實施內(nèi)容了解清楚之后就到主數(shù)據(jù)管理平臺上去進行落地了，包括主數(shù)據(jù)模型、主數(shù)據(jù)維護以及主數(shù)據(jù)治理相關(guān)的內(nèi)容落地。
整個項目實施落地，具體展開來講包括以下內(nèi)容：

一、咨詢規(guī)劃-整體調(diào)研方案
在咨詢規(guī)劃階段我們主要是通過調(diào)研方式來了解整體項目需求：
1.明確調(diào)研目標：充分了解集團企業(yè)在數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)分類、數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)維護等方面的現(xiàn)狀以及需求期望
2.調(diào)研對象：也主要是團本部業(yè)務(wù)部門及其分子公司的業(yè)務(wù)部門
3.調(diào)研方式：主要是問卷調(diào)研、現(xiàn)場訪談兩種形式
調(diào)研完成之后我們會產(chǎn)出相應(yīng)的一個部門訪談記錄，以及主數(shù)據(jù)的一個調(diào)研報告。

二、咨詢規(guī)則-需求調(diào)研細節(jié)
在主數(shù)據(jù)調(diào)研時，會涉及一些比較基礎(chǔ)知識層面的細節(jié)，比如主數(shù)據(jù)模型的視圖，會有1:1 、1：N、1：M：N的情況，像人員主數(shù)據(jù)里，一個人只能對應(yīng)一個性別，這是1:1的情況；而一個客商他可能有多個銀行賬號，在銀行客商基本信息里面錄一條信息，然后在客商的銀行賬號里面可以錄多個銀行賬號。

然后主數(shù)據(jù)模型字段調(diào)研里需要去了解這個模型里面有哪些字段，技術(shù)標準用的都是些什么，哪些字段他是引用了代碼組的。

在數(shù)據(jù)集成最開始的數(shù)據(jù)獲取的時候，我們要了解清楚主數(shù)據(jù)它的源頭是單一源頭還是多個源頭，數(shù)據(jù)的各個源頭是分別是從哪里獲取的，數(shù)據(jù)的獲取方式它到底是通過數(shù)據(jù)庫表獲取還是接口傳輸?shù)龋?br>
△需求調(diào)研細節(jié)參考

三、咨詢規(guī)劃-主數(shù)據(jù)項目咨詢報告
咨詢報告是方便于在項目實施的時候去開展工作的，因為我們可以通過在這個咨詢報告里面去了解到集團目前涉及的主數(shù)據(jù)的一個范圍、應(yīng)用現(xiàn)狀及需求、主數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀和建議，然后基于這個信息再去做實施層面的一些規(guī)劃。

四、咨詢規(guī)劃-企業(yè)組織架構(gòu)
在主數(shù)據(jù)項目實施過程中，按照集團主數(shù)據(jù)治理框架體系，構(gòu)建三層組織架構(gòu)體系，包括決策層、管理層、執(zhí)行層三個方面。

第一個是決策層：主要是集團領(lǐng)導(dǎo)和集團主數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。負責(zé)對主數(shù)據(jù)管理的工作進行一個指導(dǎo)管理，能夠幫助我們?nèi)ラ_展工作，特別是跨部門協(xié)調(diào)的時候能夠幫我們?nèi)f(xié)調(diào)資源。
第二個是管理層：主要是集團的信息中心。負責(zé)主數(shù)據(jù)的管理辦法、數(shù)據(jù)標準考核制度這些基本事項的一個制定，并下發(fā)到各個業(yè)務(wù)單元和部門去推行。
第三個則是執(zhí)行層：主要是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)主數(shù)據(jù)對接人員。主要是負責(zé)主數(shù)據(jù)在本部門的一個貫徹落實，如何去應(yīng)用，然后需求收集和日常維護的一些工作。

五、咨詢規(guī)劃-主數(shù)據(jù)管理制度
在咨詢規(guī)劃階段要制定一個主數(shù)據(jù)管理制度，主數(shù)據(jù)管理制度體系規(guī)定了主數(shù)據(jù)管理過程中的業(yè)務(wù)、技術(shù)、實施相關(guān)規(guī)范和指引，為主數(shù)據(jù)管理平臺的建設(shè)及管理提供重要的制度支撐。

六、咨詢規(guī)劃-主數(shù)據(jù)管理范圍
本次項目涉及的系統(tǒng)主要是財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、融資管理系統(tǒng)，涉及的部門包括集團各級公司綜合部、財務(wù)部、風(fēng)控部、人力資源部。建設(shè)的一個主數(shù)據(jù)范圍是人員、部門、業(yè)務(wù)單元、銀行檔案、銀行賬號和客商，這里面可以看到對應(yīng)的一個字段和對應(yīng)的一個數(shù)據(jù)量。

七、實施落地-主數(shù)據(jù)平臺搭建
在平臺搭建層面，億信華辰睿碼主數(shù)據(jù)管理平臺對于主數(shù)據(jù)的一個全生命周期的功能支撐是非常全面的，包括模型管理、分發(fā)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控、工作流審批和用戶權(quán)限等全方位支撐進行高效的實施主數(shù)據(jù)項目。

△睿碼主數(shù)據(jù)產(chǎn)品架構(gòu)圖

七、實施落地-主數(shù)據(jù)模型建設(shè)
在主數(shù)據(jù)模型建設(shè)時常常會遇到以下幾個問題，需要大家特別注意：

問題1：如何去區(qū)分主數(shù)據(jù)的一個屬性字段和重要屬性字段

在收集主數(shù)據(jù)屬性字段時，由于業(yè)務(wù)人員對于主數(shù)據(jù)的概念并不清晰，往往會將重要屬性字段識別為主數(shù)據(jù)字段，這里要加以區(qū)分和篩選。例如人員主數(shù)據(jù)里面像戶口、畢業(yè)院校等信息就屬于重要屬性字段。

因為人力資源部門來說，它是一個重要屬性資料是需要收集的，但是對于主數(shù)據(jù)來說，他的共享性可能只有人力資源部門會用到這個數(shù)據(jù)，但別的部門會不會用到這個數(shù)據(jù)呢？他可能用不到，那這樣的話，那我們在收集這個主數(shù)據(jù)屬性階段的時候，要考慮這個字段是否高度共享？主數(shù)據(jù)字段別的部門有沒有用到？如果用到，我們就要將他納入到主數(shù)據(jù)屬性字段，否則我們是不納入的。

解決思路：首先要確保高度共享的字段收集齊全，再結(jié)合客戶的實際需求增添重要屬性字段。

問題2：多數(shù)據(jù)來源的情況下，數(shù)據(jù)如何清洗合并
這個也是建設(shè)的過程中比較難的一個點，我們面對多數(shù)據(jù)來源時，首先了解各數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)情況，針對具體的數(shù)據(jù)問題提出清洗和合并建議，與客戶進行討論，確定實施方案后進行操作。

特別是組織架構(gòu)的數(shù)據(jù)尤其需要注意，因為行政組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的架構(gòu)是有區(qū)分的。業(yè)務(wù)架構(gòu)的特點，為了滿足業(yè)務(wù)上的需求，從而虛構(gòu)出許多不存在的部門。

八、實施落地-主數(shù)據(jù)共享
主數(shù)據(jù)共享是主數(shù)據(jù)建設(shè)完成之后，如何將它去分發(fā)到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)去使用。睿碼主數(shù)據(jù)管理平臺是通過兩種形式實現(xiàn)共享：

第一種是接口分發(fā)的方式，由業(yè)務(wù)系統(tǒng)主動獲取數(shù)據(jù)，適用于業(yè)務(wù)系統(tǒng)對主數(shù)據(jù)實時性要求較高的情況。
另一種是通過交換任務(wù)的方式，支持定時任務(wù)執(zhí)行，適用于業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要批量獲取主數(shù)據(jù)的情況。

03項目重難點解析
難點一：數(shù)據(jù)接入比較困難
難點分析：主數(shù)據(jù)項目要求接入財務(wù)系統(tǒng)和合同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而財務(wù)系統(tǒng)和合同系統(tǒng)里面的數(shù)據(jù)都是高度涉密數(shù)據(jù)，客戶內(nèi)部出于對數(shù)據(jù)的安全考慮等原因，需要通過相關(guān)協(xié)議進行控制，整體審批等待時間較長。

解決方案：在需求調(diào)研的階段就要去提前去了解數(shù)據(jù)獲取的方式，盡早獲取相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，從而避免時間上的沖突，阻礙項目進度。

難點二：數(shù)據(jù)標準定義難、質(zhì)量差、改造難
難點分析：清洗接入的財務(wù)系統(tǒng)和合同系統(tǒng)相關(guān)主數(shù)據(jù)的歷史數(shù)據(jù)，而在改造過程中遇到以下問題：
1.財務(wù)系統(tǒng)為用友NC6.5，接入的數(shù)據(jù)包含了大量的財務(wù)系統(tǒng)唯一標識符，需要對多個字段進行轉(zhuǎn)碼。
2.財務(wù)系統(tǒng)的部門編碼歷史數(shù)據(jù)牽扯了諸多業(yè)務(wù)，難以迅速整改。最終由客戶集團發(fā)文，協(xié)助用友公司進行清理，用時約3周。
3.甲方項目組對于標準制定無暇顧及，無法有效的建立數(shù)據(jù)標準，只能憑借項目組成員的經(jīng)驗對數(shù)據(jù)標準和質(zhì)量進行控制。
4.對于不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的同一類型數(shù)據(jù)如客商、組織等進行統(tǒng)一標準整改時，甲方項目組在我們給出建議的時候難以決策，將問題轉(zhuǎn)移至我們來解決。
5.業(yè)務(wù)系統(tǒng)對于需要改造的相關(guān)功能有所排斥，難以推行下去。

解決方案：我們主動的去引導(dǎo)客戶去完成相關(guān)事項的一個決議，盡可能的提供一些專業(yè)建議，把該準備的材料流程都準備好，主動去推動協(xié)調(diào)解決。推進事情建議采取三步法：1）收集需求，編寫方案；2）開會討論，確定結(jié)果；3）雙方確認執(zhí)行方案，通過流程化步驟解決問題。

難點三：溝通難，阻力大
難點分析：項目溝通難，涉及需要業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造的地方，所遇到的阻力較大。受制于職能型組織架構(gòu)模式，需要花更多的時間和精力和各職能部門溝通。主要體現(xiàn)在以下方面：
1.流程審批溝通與業(yè)務(wù)流程沖突，反復(fù)溝通多次未果。
2.建設(shè)客商主數(shù)據(jù)需要改造合同系統(tǒng)（風(fēng)控部）的功能，遭到較大阻力。
3.接入天眼查接口功能時涉及費用歸屬時，多次討論無果。

解決方案：阻力大是我們主數(shù)據(jù)項目實施的一個常態(tài)，在實施的過程中我們強調(diào)還是要多溝通多確認，在確認之后進行實施。建議將溝通問題加以區(qū)分，項目范圍內(nèi)的技術(shù)問題由項目組出面解決；對應(yīng)客戶內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)溝通的問題，需要甲方有能力的領(lǐng)導(dǎo)去協(xié)調(diào)去溝通。